Entrevista al profesor José-Ginés Mora, especialista en la gestión de la enseñanza superior

Publicado en ABC -16-12-2012

El pasado lunes, los rectores de las universidades públicas españolas denunciaron que el recorte del 80% en investigación, que figura en los Presupuestos Generales del Estado para 2013, unido al ajuste del 18% en educación superior y a la congelación de las plantillas, llevarán a nuestro país a la «pérdida del tren del desarrollo tecnológico, hipotecando la investigación y los mayores avances en la frontera del conocimiento». Con motivo de esa protesta, ABC ha conversado conJosé-Ginés Mora, director del Centro de Estudios en Gestión de la Educación Superior de la Universidad Politécnica de Valencia, y profesor visitante en la Universidad de Londres.

--España tiene cuarenta y siete universidades públicas presenciales, dos a distancia y dos especiales. ¿Son demasiadas?

--No hay muchas universidades en España. En Estados Unidos hay cuatro mil. En Estados Unidos hay una universidad en cada pueblo. En Albania, con tres millones de habitantes, hay 46 universidades. En el Reino Unido, 150. Es verdad que el Reino Unido es más grande, tiene más habitantes. Pero casi cada país de nuestro entorno tiene más universidades por habitante que España. ¿Hay muchas universidades? No, comparativamente, no. En Indonesia hay tres mil. Entonces, ¿dónde está el problema, que lo hay? En Estados Unidos, por ejemplo, el sistema está diferenciado. Hay universidades que se especializan en investigación, unas doscientas, y de ellas unas pocas son excelentes, las que salen primeras en los ránkings. Pero la mayoría, hasta cuatro mil, son universidades muy sencillas, que se dedican a la enseñanza, que son baratas, que son de bajo coste. En España, lo del "café para todos" forma parte de nuestra esencia. Aquí, todas las universidades siguen el mismo modelo: tienen que tener todos los títulos, se han de dedicar a la investigación... Los profesores tienen que hacer investigación, aunque no sean capaces de ello, y cobran por eso, etc. Es decir, aquí tenemos un sistema donde todas las universidades siguen el modelo de las grandes universidades estadounidenses, y eso es imposible.

--¿Y de ahí la situación financiera tan precaria y que resulten tan gravosas?

--Tampoco son tan gravosas. No es un sistema gravoso. España gasta en educación superior más o menos lo que la media europea. La palabra es ineficiencia. Con el mismo dinero se podrían haber hecho cosas mucho mejores. Por ejemplo, crear universidades muy centradas en la investigación, universidades caras, pero a la vez tendría que haber universidades centradas en la enseñanza, en la formación, universidades más parecidas a un centro de formación, formación profesional si quiere, que a Harvard. Tendríamos que haber diversificado el sistema, como Estados Unidos, como Inglaterra. Harvard, Cambridge o la Universidad de Londres son universidades caras, y unas cuantas más, que gastan mucho. Pero hay universidades muy baratas, que cuestan muy poco. Y que hacen una buena enseñanza.

--Pero aun así hay casos que se explican difícilmente. Elche y Alicante, por ejemplo, dos universidades públicas a 20 kilómetros. Parece un poco pintoresco.

--Más que pintoresco. Fue tremendo. El entonces rector de la Universidad de Alicante, que era un miembro del PSOE, Andrés Pedreño, era enemigo mortal de Zaplana (PP). Los dos son del mismo pueblo, de Cartagena. Se peleaban. Se odiaban. Y Zaplana creó una universidad en Elche. En este país se hacen cosas de risa.

--Está también la Universidad Pública de Navarra, al parecer erigida para fastidiar a la Universidad de Navarra, del Opus Dei.

--Exacto. Eso fueron los otros. Pero aun así, tenga en cuenta una cosa, algo que la gente olvida. Alicante tiene millón y medio de habitantes, y el que haya dos universidades tampoco es una exageración. Pero bueno, se han hecho universidades en todas partes por motivos en general políticos, pero además no es que se haya dicho: "Vamos a poner un centro para que la gente tenga acceso a la universidad". No. Se ha dicho: "Vamos a hacer una universidad que va a ser como la Autónoma de Madrid, la Autónoma de Barcelona o, digamos, las más conocidas. Van a tener todos los recursos, todos los departamentos, y van a tener todas las carreras". Eso ha sido el error. No hacer centros para que la gente tenga acceso a las carreras más populares, más fáciles, en el sentido de más fáciles de acceso. No. Han puesto Físicas. Han puesto Matemáticas, han puesto... Biología Molecular. La gestión ha sido mala.

--¿Qué piensa del comunicado de los rectores?

--A mí me parece una perogrullada. "Hay que mirar la educación como una inversión y no como un gasto". Por supuesto que sí. Cuando leí eso me dije: "Estos muchachos parece que están descubriendo las Américas". El fondo de la cuestión es que aquí parece que estamos esperando a que se recupere el sector inmobiliario. Y si no cambiamos el modelo económico de este país, este país se va al carajo, definitivamente. Y eso solo se puede hacer si nuestra industria y nuestros servicios tienen muchísima más innovación. Si nos ponemos como en Finlandia.

--Tengo la impresión de que la universidad está anquilosada, con una proporción importante de personal pendiente casi en exclusiva de no perder privilegios, pero no de ofrecer un verdadero servicio a la sociedad. ¿Me equivoco?

--Eso es una realidad, no es una impresión. La mayoría de los profesores, más del cincuenta por cien, son gente muy trabajadora y muy decente. Pero los profesores, por muy interesados que estén en hacerlo bien, saben que para promocionarse, por los sistemas de promoción que tenemos, se han de dedicar a escribir artículos. Dar bien clase o no darla, eso no cuenta. Y esto es culpa del sistema. Y claro, la desatención, la falta de atención del profesorado al alumnado es una cosa sistemática, y no es culpa del profesorado. Si tú te dedicas a dar bien tu clase, no subes nunca de categoría. Te quedas de profesor ayudante toda tu vida. Porque para promocionarte necesitas publicaciones, por lo que decía, porque aquí todo el mundo cree que hay que tener una universidad como Harvard. Nadie piensa en que el primer deber de la universidad es enseñar bien. Eso, incluso está casi mal visto.

--¿Están controlados los gastos en la universidad? ¿Funciona bien la contabilidad?

--Nunca he detectado un caso de corrupción más allá de que uno haga un viaje y se ponga un taxi que no ha usado. Sí. Esto está bastante controlado.

--¿Y se implican las universidades para conseguir medios por sí mismas?

--Sí, se hace en la universidad española. Por ejemplo, la Politécnica de Valencia está consiguiendo casi cien millones de euros anuales en contratos, aparte de lo que recibe del Estado. Claro, son las politécnicas. La Politécnica de Barcelona, también. La de Madrid, aparentemente menos pero es porque usa fundaciones. Pero sí, sí. Las más punteras, con más tecnología. Casi todas las comunidades autónomas han establecido sistemas de financiación por resultados. Las universidades valencianas lo pusieron en marcha en el 93. Un sistema de financiación por incentivos.

ABC

El profesor José-Ginés Mora

--Pero siguen sin contabilidad analítica. No sabemos lo que cuesta «producir» un médico, un abogado, un ingeniero aeronáutico...

--Sí, es verdad. Bueno, yo conozco el caso de dos universidades que tienen contabilidad analítica, pero no la publican, porque si lo hacen sabríamos que hay carreras carísimas y carreras baratísimas. Eso provocaría internamente que los que están en las carreras baratas dijeran: "¿Por qué no repartimos a todos igual?". Si un médico cuesta mil, y un periodista diez, los de la facultad de periodismo protestarían. Es una diferencia que en algunos casos sería de 20 a 1. Los rectores son elegidos por los profesores y entienden su cometido como mantener la paz entre sus huestes. O sea, de introducir mejoras que produzcan malestar, nada.

--¿Hay que tocar el modelo funcionarial?

--Por supuesto. Si me permite una disquisición histórica. La idea del profesor funcionario se inventa en el siglo XIX con una buena intención: garantizar la independencia ideológica. Si eres funcionario puedes decir lo que quieras, libremente. Pero en el siglo XXI, hay suficientes herramientas para permitir la libertad académica, libertad de pensamiento, lo que aquí se llamaba libertad de cátedra, para que no te expulsen por tus ideas. Eso está garantizado, por ejemplo, en las universidades privadas. Por lo tanto, no tiene sentido mantener este estatus hoy. Las universidades inglesas no tienen funcionarios. Son universidades públicas, pero nadie es funcionario. No hay oposiciones. Los profesores son contratados por los propios departamentos. No hay pruebas de acreditación. No hay nada. ¿Por qué? Porque los departamentos están interesados en buscar a los mejores, los propios departamentos se pelean por conseguir a los mejores profesores. Cuanto mejor es el departamento, más recursos tiene, porque hay una agencia de financiación que financia en función de los logros. El funcionariado es algo del siglo XIX. Que fue noble en su momento, pero...

--¿Qué piensa de la excesiva especialización del alumnado?

--Es verdad, y en eso no hay discrepancia con el mercado laboral, que las personas que mejor se adaptan al mercado laboral no son las especialistas, sino las que, teniendo un buen nivel de formación técnica, tienen una serie de competencias transversales, de competencias humanas, de competencias sociales. Lo que un empleador busca no es un tipo que sea un gran experto en una ingeniería determinada, sino un tipo que tenga capacidad de trabajo, de adaptarse, de comunicarse, de moverse. La formación digamos humanística, y la formación técnica, en el mundo actual, no solo no están reñidas, sino que son perfectamente compatibles. Un empresario no quiere solo un técnico. Valora incluso más las competencias generales. A eso en la universidad hay que prestarle muchísima atención. Creo, sí, que es uno de los defectos de la universidad, que está excesivamente centrada en la formación técnica.

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¿Por qué no tenemos suficientes ingenieros?

POR ROBERTO AGOSTA INGENIERO CIVIL, PROFESOR DE LA UBA, UCA Y UTDT El desinterés de los jóvenes por las carreras de ingeniería está asociado a la sistemática desinversión en infraestructura básica, que se traduce en el deterioro de nuestras redes viales y ferroviarias y los altos costos logísticos del país. Hace falta promover más y mejores profesionales. IMÁGENES Horacio Cardo COMPARTIR Votar22Email0 60 ETIQUETAS tribuna 10/09/12 - 01:34 El tema no es nuevo: Juan Bautista Alberdi ya señalaba que necesitábamos más ingenieros. Hace poco Alieto Guadagni mostraba la pequeña proporción de graduados argentinos en disciplinas científicas y tecnológicas frente a la de otros países de la región. En los círculos profesionales y universitarios, abundan las sesudas reflexiones acerca de la importancia de la ingeniería para el desarrollo del país, del desconocimiento de la gente de lo maravilloso de nuestra profesión, seguidas de las milenarias letanías sobre la inmadurez de la juventud. Rápidamente se concluye en la necesidad de “hacer conocer” la profesión con una suerte de misión laica. Claro que es inevitable preguntarse por qué no hace falta promocionar las carreras de finanzas o por qué los médicos son tan selectivos al admitir en la Facultad a sus futuros colegas. Durante décadas la sociedad ha desvalorizado la educación en ciencias e ingeniería (¿quién no escuchó el compasivo: “Fulano es un buen técnico”?) y sólo recientemente el Estado volvió a apoyar iniciativas que en su momento gozaron de prestigio internacional como las Escuelas de Postgrado en Ingeniería de Caminos y de Ferrocarriles fundadas en 1958 y abandonadas en los ‘90 sin que ni el Estado ni ninguno de los actores privados (consultoras, concesionarios o contratistas) que hoy se lamentan de la falta de profesionales hiciera nada para recuperarlas. Si tiene continuidad, también es muy auspicioso el lanzamiento del programa BEC.AR de la Jefatura de Gabinete de la Nación y la Comisión Fulbright para efectuar estudios de postgrado en ciencias e ingeniería. Pero esto no basta. El conocimiento científico aplicado se gesta en la Universidad, se completa en la práctica profesional y se actualiza y preserva en el seno de empresas y organizaciones públicas y privadas. La causa del desinterés de los jóvenes por las carreras de ingeniería (y en particular por la ingeniería civil) está asociada a la sistemática desinversión en infraestructura básica en el último medio siglo y que se traduce en el deplorable estado de nuestras redes viales y ferroviarias y en los altos costos logísticos del país. Debemos convencernos de que las crisis fiscales deben encararse sabiendo que los recortes basados en la inversión impactan mucho más sobre el crecimiento que los basados en el gasto corriente. Diplomar un ingeniero puede tomar entre cinco y ocho años, pero formar un profesional para liderar un proyecto requiere otra década. Este capital se pierde si no se conservan y enriquecen los equipos técnicos, lo cual ha sucedido tanto en el sector público como en el privado a raíz de la permanente improvisación y la interrupción de los programas de inversión. Existe además una notable ignorancia acerca de la importancia que tiene la calidad de los proyectos de ingeniería para garantizar la calidad de las obras. La Ley 13064 de Obra Pública prescribe claramente que debe contarse con proyectos y presupuestos detallados para licitar obras con el objeto de proteger el patrimonio público y hacer efectivos los beneficios de las inversiones. Sin embargo, no es raro que obras importantes se contraten sin ingeniería, sin estudios serios de factibilidad y muchas veces sin los adecuados mecanismos de inspección y supervisión que garanticen la correcta ejecución de las obras. Nada habría más exportable ni con más valor agregado que los servicios profesionales de ingeniería, pero para que ello sea posible hay que alentar la formación y la preservación de equipos profesionales de calidad, lo que requiere emprender con seriedad, coherencia y continuidad las obras de infraestructura que el país necesita, cumpliendo la ley de obra pública, que reproduce las buenas prácticas universales y en definitiva el sentido común: lo más rentable del mundo es invertir en realizar planes y proyectos que optimicen las decisiones y contar con buenas supervisiones de obra que eliminen o acoten sus sobrecostos. Por añadidura prestigiaremos las carreras técnicas, mejoraremos sus condiciones económicas y contribuiremos a que cada vez más jóvenes consideren conveniente estudiar ingeniería, alineando sus aptitudes y sus intereses con las necesidades del país.

Estilos de aprendizaje - Modelo de David Kolb

Modelo de David Kolb.

La nueva fórmula del talento

La nueva fórmula del talento

Con ser un genio ya no alcanza. En el mundo laboral de hoy, las compañías buscan personal con más habilidades sociales que intelectuales. Trabajar en equipo es un valor clave

Domingo 24 de julio de 2011 | Publicado en edición impresa


Por María Gabriela Ensinck
Más allá del campo deportivo, donde el talento argentino brilla de la mano de figuras como Messi, Tévez, Del Potro o el equipo de las Leonas, hay otros terrenos en los que artistas y profesionales locales se destacan en el mundo. El reciente lanzamiento del satélite SAC-D Aquarius, un observatorio espacial para los océanos, el clima y el medioambiente desarrollado por la empresa rionegrina Invap junto con la NASA, es prueba de ello. Y hay mucho más: la Argentina no sólo pertenece al selecto club de países con tecnología nuclear propia, sino que también está en el grupo de naciones con alto desarrollo en biotecnología.
En 2001, el laboratorio local Biosidus fue pionero en el mundo en clonar una vaca, Pampa, cuya descendencia transgénica sería responsable del primer tambo farmacéutico para la producción de hormona del crecimiento humano. El proyecto lleva más de una década y este año se están realizando pruebas clínicas, con vistas al lanzamiento de esta hormona biotecnológica al mercado. El año pasado, otro equipo de biotecnólogos del INTA desarrolló una vaca transgénica a la que se inocularon genes humanos que codifican dos proteínas presentes en la leche materna.
Y qué se podría decir de la industria del software y los videojuegos, cuyo crecimiento, liderado por empresarios y emprendedores Sub 35, genera empleos de calidad y exportaciones por más de us$ 800 millones. En terreno artístico y creativo, la obtención del Oscar por parte de la película El secreto de sus ojos, de Juan José Campanella, y el hecho que el país ocupe el cuarto lugar en el ranking de venta internacional de formatos y contenidos audiovisuales (desde Casi ángeles hasta CQC, centenares de ideas argentinas se reflejan en las pantallas del mundo). La enumeración, antojadiza, podría incluir también el furor del tango en el mundo, una lista de diseñadores locales que imponen tendencia en las pasarelas de las ciudades más importantes y el éxito del equipo de Fuerza Bruta, hasta tal punto que la compañía de Diqui James y Gaby Kerpel implantó su modelo en Broadway y tiene una filial en Nueva York.
De Oferta y demanda
Hay talento argentino. Eso es indiscutible. Sin embargo, para la mayoría de los expertos en la temática, se trata de un bien intangible que no abunda. "Los empleados capacitados se están convirtiendo en un recurso escaso en muchas organizaciones", afirma Andrés Hatum, profesor del IAE, la escuela de negocios de la Universidad Austral, y autor de El futuro del talento (ver recuadro), de próxima aparición. Hatum señala en su libro que "antes, cuando las empresas evaluaban dónde llevar su producción, consideraban los costos laborales y la proximidad con los mercados de consumo. Hoy tienen en cuenta además el talento como insumo clave".
¿Pero qué es ser hoy talentoso? Para Hatum, "la definición de talento se ha expandido. Inicialmente se refería a la habilidad o capacidad para realizar una tarea. Actualmente incluye también conocimientos, experiencias, inteligencia, actitud, carácter y motivación".
"Existe una guerra por el talento, y en este contexto surge una nueva disciplina llamada Talent Management", afirma Hatum, que en su libro incluye casos de compañías internacionales como la farmacéutica Pfizer, la consultora Deloitte -ambas de Estados Unidos-, el Cirque du Soleil -Canadá-, el grupo mexicano Bimbo, el restaurante español El Bulli y algunos casos locales como la desarrolladora de software Globant y el hotel Faena. Estas organizaciones se destacan por sus prácticas innovadoras de gestión del talento.
Sin embargo, también admite que en muchas empresas hay una cierta esquizofrenia en el discurso sobre el tema. "Las personas son nuestro recurso más importante", enuncian los directivos, aunque en la práctica esas mismas compañías no brindan oportunidades de capacitación y crecimiento a sus empleados, no pagan sueldos de mercado y los evalúan por cumplimiento del horario en lugar de los objetivos.
Para Mariela Leto, consultora de Wall Chase Partners, "la concepción del talento fue cambiando y, actualmente, más allá de las especialidades profesionales, lo que se valora es la capacidad de adaptación y aprendizaje de las personas.
"El talento hoy está muy relacionado con lo que se conoce como inteligencia emocional", dice Teresa Benedetti, psicóloga organizacional, creadora de Management y Teatro y directora de Náutica coaching, consultora especializada en entrenamientos de alto impacto. Esto implica no sólo reconocer las propias emociones, sino empatizar con otros, lo que favorece el trabajo en equipo.
"Acá no hubo ni hay genios, pero sí gente con confianza en que se pueden hacer muchas cosas desde la Argentina", define Andrés Bercovich, gerente de nuevas tecnologías de Biosidus, a cargo del equipo que clonó vacunos que producen la hormona de crecimiento humano. El hecho de que el laboratorio argentino haya logrado este importante desarrollo científico "no tiene que ver con genialidades particulares, sino con un trabajo en equipos mutidisciplinarios que incluyen tanto biólogos, biotecnólogos, veterinarios, abogados especialistas en propiedad intelectual y personas con capacidad empresarial para conseguir financiamiento y llevar los proyectos adelante. A la hora de seleccionar gente -puntualiza-, buscamos profesionales que puedan interactuar y miren más allá de la mesada donde están haciendo sus ensayos".
Actitud contagiosa
Three Melons es un estudio de videojuegos que actualmente pertenece a la empresa americana Playdom (parte del Disney Interactive Media Group). Su foco de trabajo es el desarrollo de games montados sobre las redes sociales. "Para idear los juegos tenemos un proceso de dos vías: una es el análisis del mercado, interpretar tendencias y estadísticas que serán el punto de partida para detectar oportunidades o necesidades insatisfechas. La otra apunta a los ejercicios creativos, a estimular la inspiración", dice Pablo Mayer, uno de los fundadores de esta empresa. "Claramente uno potencia al otro y viceversa. Cuanto más conocés del mercado, más se te prende la lamparita. A su vez, la libertad creativa te permite cuestionar lo que funciona para generar nuevas perspectivas".
En este contexto, en Three Melons entienden el talento como la capacidad consistente de resolver problemas de un modo original, e incluso anticiparse a los problemas y evitar que ocurran. "Digo consistente porque un rapto de genialidad puede tener cualquiera, lo difícil es hacer de eso algo constante y perdurable. Ese es el realmente talentoso -sostiene Mayer-. El talento no es algo oculto, sino algo que se nota, desborda y es contagioso; afecta a todo el grupo. El talento atrae más talento."
El consultor español Francisco Loscos Arenas, profesor de la escuela de negocios Esade, define el talento como "un mix conformado por la capacidad (puede), la acción (logra), el compromiso (quiere), y finalmente por estar en la posición y/o empresa adecuada". Una de las claves de este cóctel es que hay que leerlo en forma matemática: capacidad y acción se suman, y se multiplican por el compromiso. Si éste es cero, el resultado será cero, por más que tengamos valores altos en los demás componentes de la fórmula. Según el mismo especialista, las empresas se equivocan cuando usan parámetros y criterios como la edad o el género para seleccionar a las personas.
"Asistimos a una democratización del talento", apunta Paula Molinari, directora de la consultora Whalecom y del Programa Ejecutivo de Recursos Humanos de la Universidad Di Tella, y autora del libro Turbulencia generacional. "Antes la gente talentosa se buscaba en cargos de alta dirección, ahora se busca en todos los niveles."
"Hoy se confunde talento con escasez, y entonces hay sectores, como las TIC (tecnologías de la información y las comunicaciones), en los que los profesionales y técnicos son muy demandados, pero no necesariamente son todos talentosos", advierte Agustina Paz, directora de la consultora en RR.HH. Paz y Asociados y docente de la Universidad del Salvador. "En otras áreas de actividad, abundan los profesionales, pero aquellos que son talentosos son los que marcan la diferencia entre el éxito, la supervivencia o el fracaso de las organizaciones."
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COMPRENDER EL CONCEPTO
Los cambios tecnológicos y la mayor movilidad en el trabajo dieron lugar a lo que los especialistas en Recursos Humanos llaman "la guerra por el talento". ¿Pero en qué consiste tener talento hoy? ¿Alcanza con una buena cualificación técnica y profesional, o se trata más bien de habilidades relacionales y emocionales? ¿Cómo se descubre y promueve a las personas talentosas? Estas son algunas de las cuestiones que Andrés Hatum desarrolla en El Futuro del Ttlento (Temas).
Además, el autor describe las mejores prácticas de empresas globales (entre ellas, algunas argentinas). El libro puede ser leído por especialistas en Recursos Humanos, ejecutivos y emprendedores.
SOFTWARE ARGENTINO DE EXPORTACION
Cuatro socios que además eran amigos fundaron en 2003 Globant, una compañía dedicada al desarrollo de software. Hoy tienen 2300 empleados en América latina, el Reino Unido y Estados Unidos y exportan sus servicios a compañías como Google, Dell, Renault y el grupo Citi en el mundo.
"Buscamos gente innovadora, capaz de resolver problemas complejos y aptitud para trabajar en entornos multiculturales", revela Guibert Englebienne, socio fundador. "Para nosotros, es fundamental tener pensamiento lateral y pensar creativamente, fuera de la caja, ya que trabajamos en innovación para empresas muy demandantes. Además, buscamos personas que aspiren a algo grande, que les guste el desafío y con capacidad de autogestión."
La forma de detectar y reclutar a los talentos también es poco convencional, ya que lo hacen a partir de desafíos matemáticos y de ingenio, y sólo aquellos que los descifran pueden enviar sus curículums.
Con la premisa de divertirse mientras trabajan, y con un clima organizacional muy relajado, las oficinas de Globant tienen una atmósfera lúdica y colorida creada por los empleados.
La firma diseñó cuatro tipos de carrera: Convertirse en un gurú, Elige tu propia aventura, el Programa de gestión, y el Camino del emprendimiento.
Convertirse en gurú consiste en ser un experto en un campo o tecnología particular. La empresa brinda la capacitación y las certificaciones necesarias.
Elige tu propia aventura da a los empleados la opción de desempeñarse en diferentes áreas, para forjar su propio perfil de carrera. En el programa de gestión, la gente se capacita y se desarrolla para poder asumir responsabilidades de gestión en el futuro.
Por último, a través del Camino del emprendimiento, los empleados pueden proponer una idea para que la compañía desarrolle, o ellos mismos la desarrollen con el apoyo de la empresa.
HAY EQUIPO, LA INSPIRACION DEL FUTBOL
Los integrantes de Fuerza Bruta, la compañía teatral creada en 2003 por Diqui James y un grupo de ex De la Guarda, comparten un talento especial: la expresividad de sus cuerpos. Pero también una gran creatividad, capacidad técnica y de trabajo grupal, sobre el escenario y detrás de él. "Cuando buscamos una persona para nuestro espectáculo, además de su performance física y actoral, evaluamos cómo se integra al equipo, ya que hacemos muchas giras y hay que llevarse bien para poder convivir", advierte Fabio Daquila, coordinador general de los espectáculos de este team. "No nos sirve alguien que sea un capo en escena y en el camarín sea intratable. Aquí no hay figuras destacadas, sino todo un equipo; todos hacen todas las escenas", aclara.
Para reclutar artistas y técnicos, la compañía tiene su propio método. "En la primera entrevista no miro el currículum. Sólo tengo el nombre y la foto. Primero los observo sin ningún preconcepto. Les pido un ejercicio, y sólo en un segundo encuentro les pregunto sobre su trayectoria", comenta Daquila.
Una de las claves para conservar la armonía y el buen nivel profesional está inspirada en los equipos de fútbol. Hay dos capitanes de equipos: una mujer y un varón. Ellos son quienes manejan el día a día del espectáculo y asignan las funciones a los artistas. Si alguno está más cansado o tiene algún dolor muscular, se le da una escena más liviana y el resto lo cubre.

Enseñanza universitaria gratuita - Compartir ideas tiene recompensa,Yale comparte conocimiento

Domingo 24 de abril de 2011 | Publicado en edición impresa.
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Paula Urien
LA NACION


El saber no debe estar bajo llave. Así lo entiende la generación 2.0, con su cultura abierta y colaborativa, y lo puso en práctica la Universidad de Yale en 2006 con sus Open Yale Courses, o Cursos Abiertos y Gratuitos, que se ofrecen on line. "Queremos compartir los tesoros académicos de esta universidad con el mundo, permitiendo el acceso libre vía Internet a una selección de las mejores cátedras", dice desde Yale Diana Kleiner, directora de este proyecto, pionero entre las universidades.

Situada en New Haven, estado de Connecticut, a 120 kilómetros de Nueva York, este centro de estudios reconocido en el mundo tiene en su campus de 69 hectáreas 11.000 estudiantes que saben que aprender en sus claustros pesa en el currículum a la hora de obtener un trabajo. Además de sus edificios emblemáticos y los profesores de renombre, Yale tiene la segunda biblioteca universitaria más grande del mundo y parte de ella es la Biblioteca de Libros Raros y Manuscritos Beinecke, con 800.000 ejemplares y documentos únicos. Por caso, más de 3000 incunables -libros impresos antes de 1500- y, entre ellos, un ejemplar de la Biblia de Gutenberg, de 1453.

Pero la buena noticia en este mundo conectado por la Web es que se puede tener un atisbo de la enseñanza de Yale desde la propia computadora, en cualquier parte del planeta. En este momento se pueden ver 35 cursos on line en el sitio http://oyc.yale.edu . Están relacionados con arte, ciencia, física, historia y economía, entre otras ramas del conocimiento. Todos tienen un nivel introductorio. Recientemente se han incorporado nuevos cursos cuyo avance se puede ver en http://www.youtube.com/watch?v=V51q2mpOzys .

Entre los más populares, están los de economía, en especial uno sobre mercados financieros. Es un tema de interés para el mundo entero, incluida América latina. La radio pública de China señaló que el curso de Yale relacionado con la muerte ha hecho de su profesor el más reconocido dentro de los maestros extranjeros en ese país. Otros cursos con gran cantidad de adeptos son Introducción a la Psicología, Cómo Escuchar Música, Historia de la Antigua Grecia y la Arquitectura Romana.

Antes de que los profesores sean filmados en clase, se hace con ellos una breve sesión a modo de práctica, que les permite aflojarse un poco y romper el hielo.

La gran pregunta es si Yale, en algún momento, piensa cobrar por los concursos en Internet. "No tenemos ningún plan para cobrar los cursos online -dice Kleiner-. La idea es diseminar el conocimiento. Hasta hace poco esto se hacía a través de una publicación que realizaba la universidad. Con Internet y el desarrollo de la tecnología digital se pueden compartir los cursos de una manera más amplia. Esto significa otra forma de intercambiar ideas y recibir feedback de una comunidad mucho más amplia de aprendices."

"Otra ventaja es que los cursos online ayudan a la universidad a ampliar su presencia internacional y también a compartir conocimiento con otras universidades en el mundo, lo cual produce resultados interesantes e importantes. Dicho esto, también somos conscientes de que para continuar con nuestra meta de proveer educación gratuita necesitamos obtener más fondos y establecer socios comerciales", reconoció Kleiner.

La era de los avatares
El año pasado, la norteamericana Tanya Odom, directora de innovación del Future Work Institute (Instituto del Futuro del Trabajo), llegó a la Argentina para exponer su punto de vista en uno de los principales congresos de Recursos Humanos. Allí, sorprendió con la idea de que en el futuro podrían existir avatares (personajes ficticios), en vez de personas, como asistentes a las aulas universitarias. ¿Será esto posible en Yale?

"Con el avance de Internet y el desarrollo de la tecnología digital todo es posible -afirma Kleiner-. Es más, los estudiantes y yo tenemos avatares en un seminario sobre mujeres de la antigua Roma que yo dicto en el campus de Yale. Desde el momento en que nuestros cursos on line son utilizados en aulas en todas partes, no veo por qué no habrá clases virtuales habitadas por avatares."

Las raíces de Yale llegan a 1640, y por sus claustros pasaron los ex presidentes George Bush, padre e hijo; el ex primer mandatario Bill Clinton y su esposa, Hillary, actual secretaria de Estado; Sonia Sotomayor, ministra de la Corte Suprema de Estados Unidos; las actrices Meryl Streep y Jodie Foster, entre otros. Hoy hay becas interesantes para quienes quieren tener la oportunidad de aprender in situ y se pueden ver en http://admissions.yale.edu/financial-aid .

Estadística de UNS -24-04-11

SEGUN LA ESTADISTICA
UNS: los bahienses abandonan antes
* Quienes superan el primer año de estudio superior, en su mayoría, son jóvenes de la región. * En este grupo predominan las mujeres que viven sin sus parejas y no necesitan trabajar. * La "comodidad" de pertenecer a una ciudad con buena oferta educativa puede jugar en contra.



La mayoría de los estudiantes que logra atravesar el primer año de estudio en la Universidad Nacional del Sur procede de localidades de la región, no vive en pareja, no trabaja, tiene el respaldo familiar y pidió previamente algún tipo de orientación vocacional. Y suele tratarse de mujeres.
Esa es, en síntesis, la conclusión de un trabajo desarrollado por un grupo interdisciplinario dependiente la Asesoría Pedagógica de la UNS que, si bien se basó en los ingresantes de 2005 y su permanencia a lo largo de los años, es considerado como una tendencia institucional.
Del análisis de los datos surge que el lugar de procedencia influye en la permanencia: es mayor entre los alumnos que vienen de la zona cercana a Bahía Blanca que aquellos domiciliados en nuestra ciudad.
El ente analiza que esta situación sucede, posiblemente, porque los foráneos y sus familias habitualmente deben realizar una mayor inversión de tiempo y sacrificio para afrontar los estudios universitarios.
A la vez, la permanencia se da más entre quienes viven en forma independiente. La retención es del 82% de los jóvenes que viven en las residencias de la UNS (son de otras localidades y no abonan alquiler) y del 78% entre quienes alquilan departamentos o pensiones.
El porcentaje baja al 70% cuando se refiere a los bahienses que viven con sus padres.
"El esfuerzo de mantenerse y las becas para los residentes en las casas de la UNS son muy importantes a la hora de pensar en dejar o no los estudios. La 'comodidad' de estar con los padres (en el caso de los bahienses) y de vivir en una ciudad con más posibilidades académicas y laborales tendría una incidencia importante en la decisión y termina siendo uno de los aspectos que influyen", se explica desde la asesoría.


Solas y perseverantes.
Además, se destaca que las mujeres perseveran más y que la mayoría de las que sigue no vive en pareja, siendo su permanencia superior cuando se dedican exclusivamente al estudio.
La inserción laboral en ramas afines a la carrera elegida, mientras transcurren sus estudios, no es garantía de mayor continuidad, sino todo lo contrario. Se podría analizar que, cuando un alumno encuentra un trabajo que se corresponde con sus intereses, bajan las motivaciones para proseguir sus estudios.
El 52% de los que trabajan en temas no relacionados con su elección académica sigue cursando y es mayor el número de quienes lo hacen en comercios o en la enseñanza, ya sea porque es de medio tiempo o porque tienen un horario más elástico.
En otro orden, se constata que, a mayor nivel educativo de los padres, hay más continuidad de los hijos en la universidad e igual fenómeno se presenta en relación al nivel socioeconómico, lo que sería indicador de que quienes poseen mayores recursos (culturales y económicos) tienen otra facilidad para permanecer en el nivel superior.
La orientación vocacional es otro factor de continuidad. Posiblemente, un alto porcentaje de jóvenes elige la carrera sin información suficiente, a último momento, con datos equivocados e imágenes erróneas sobre los contenidos y éstos, en su mayoría, desertan.



El peso de enfrentar un futuro incierto


Según la Asesoría Pedagógica de la UNS, el abandono no se ajusta sólo a condiciones personales de los estudiantes, sino que incide la incertidumbre dominante de la época.
"Una perspectiva era estudiar en la universidad cuando la educación era garantía de movilidad social ascendente y otra cosa es esta etapa histórica, donde el futuro se presenta como incierto y la educación superior no garantiza la inclusión satisfactoria en el mundo del trabajo.
"Muchos jóvenes que egresan del secundario están desorientados con respecto a su futura elección educativa, en un contexto social y económico incierto, que los condiciona y limita en sus expectativas y proyectos de futuro.
"Forman parte de una trama social frágil, en general, sin redes de contención institucional, que los deja librados a su propia suerte, donde se les presenta una superoferta educativa sin la información pertinente, que contribuye a incrementar su desazón", sostienen las asesoras.
"Por otra parte, la apatía, la indecisión y el desinterés que a veces muestran los jóvenes son un reflejo del ámbito familiar, por la falta de diferenciación de roles entre padres e hijos, por la escasez de diálogos significativos, por una paternidad ausente que los deja a la deriva", señala el estudio.
Entre las conclusiones a las que arribó la asesoría, en la que también trabaja una psicóloga, se indica que es posible que la no permanencia en la institución no sea un conflicto, un estigma o un problema para ellos, dado que no encuentran razones para continuar sus estudios, más allá del valor genérico y discursivo de educarse.
"Muchos tienen una pertenencia a la universidad de baja intensidad, caracterizada por el `desenganche' de actividades académicas, como si de a poco se fuera desdibujando su concurrencia".



Análisis, porcentajes y procedencia


* No tener una casa que mantener ayuda a seguir en la universidad; más de siete de cada diez universitarios que viven sin pareja no abandonan sus estudios.
* Sólo dos de cada diez casados terminan el primer año.
* Casi tres de cada diez estudiantes en pareja empiezan el segundo año.
* La permanencia y la deserción están relacionadas con los aspectos socioeconómicos, culturales, institucionales, didácticos, pedagógicos y personales.
* La información disponible muestra una temprana deserción del 32% de la población ingresante, al cabo del primer semestre. Y alrededor del 40% de los estudiantes, como mínimo, y del 50% como máximo, ya no cursaba a fin de año. Es una cifra que se suele mantener.
* Más de la mitad de los estudiantes de la UNS son de la zona de influencia, del sudoeste de la provincia de Buenos Aires y este de La Pampa y Río Negro; en menor proporción, del Chubut y Santa Cruz.
* En el primer año, permaneció el 66% de los varones y el 70% de las mujeres.
* Siguió estudiando el 72% de los que provienen de otras localidades y el 64% de los bahienses, incluidos los que viven en Cabildo, General Cerri y Punta Alta.

¿Problemas? ¡Arreglalos como Edison!

Cuando todo el mundo mire hacia abajo, probá mirando para arriba; lanacion.com te cuenta cómo innovar a la hora de encontrar soluciones
Martes 05 de abril de 2011 | 08:38 (actualizado a las 15:35).
Comentá (61) Compartir.Thomas Edison, el prolífico inventor norteamericano, tenía un extraño método para reclutar a sus empleados: los invitaba a comer y pedía para ellos una sopa. Si el candidato le echaba sal o pimienta antes de probarla, no lo contrataba.

¿Porqué? Pensaba que si hacía eso era una persona con tantos preconceptos y supuestos en la vida cotidiana -que a la sopa le faltaba sal, por ejemplo-, que le sería muy difícil entrenarlo para que pensara creativamente. Tenía mucha razón. De hecho, identificar nuestras ideas preconcebidas e invertirlas totalmente es una de las mejores técnicas para innovar.

Piense en Henry Ford. El invirtió el supuesto de que las personas deben moverse hacia el trabajo y definió que el trabajo se movería hacia la gente. Inventó la línea de montaje.


Henry Ford invirtió el supuesto de que las personas deben moverse hacia el trabajo.

Un ejemplo más cercano en el tiempo: la fabricante inglesa de vidrio Pilkinton buscó por años cómo reducir el desperdicio que significa pulir el vidrio para que quede liso. El supuesto que todos en la industria usaban es que al vidrio líquido hay que echarlo sobre una superficie sólida para que se endurezca.

Pilkinton se preguntó: "¿Porqué tiene que ser sólido?" e inventó el "vidrio flotante". El vidrio fundido se echa sobre líquido (un metal fundido), cuya superficie es perfectamente lisa y al secarse no es necesario pulirlo.

Usted puede innovar o resolver problemas del mismo modo. El método, técnicamente, se llama "inversión de supuestos". Esto es lo que debe hacer:


1. Defina cuál es su problema. ¿Qué está buscando resolver o crear? Recuerde que en la correcta definición de la pregunta está la mitad de la respuesta.
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2 Liste todos los preconceptos que tiene sobre el tema. ¿Qué está dando por supuesto?
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3. Invierta cada supuesto. Pregúntese: ¿Qué sucedería si.?
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Si quiere poner un restaurant, por ejemplo, uno de los supuestos podría ser que tiene que hacer una carta con los precios. Si decide invertir ese supuesto puede que invente un restaurante como Pampa Picante, de Palermo, donde el precio lo ponían los clientes.

O si tiene una inmobiliaria, el supuesto del sector podría ser que hay que tener casas en venta para ofrecerles a los clientes. La inmobiliaria holandesa iBlue dijo: "¿Porqué no se pueden comprar las que no están en venta?


iBlue dijo: "¿Porqué no se pueden comprar las que no están en venta?

Luego creó un novedoso servicio llamado "viva donde quiera". Funciona así: primero le pregunta a su cliente cuál es la casa que quiere y luego contacta al dueño de esa misma casa y lo convence de que la venda. Suelen lograr lo que se proponen.

No importa lo que quiera crear, cuando todo el mundo busque mirando hacia abajo, pruebe mirando hacia arriba. Puede que encuentre lo que buscaba.

* Eduardo Remolins es economista especializado en Management de la Innovación, Master in Technology and Innovation Management, Sussex Universitiy Master en Economía, UTDT. Además es autor del libro La Primera Venta del Emprendedor.